從早上九點(diǎn)半到十一點(diǎn)半，這兩個男人一直坐在北京西城金融街麗茲卡爾頓酒店的大堂吧里談話。他們剛剛參加過一個由高盛組織的數(shù)十人的小型研討會，在會議上發(fā)表自己對中國教育現(xiàn)狀的看法。其他參加這個會議的人包括知名媒體人胡舒立、中國建設(shè)銀行的董事長郭樹清以及美國前國家事務(wù)安全助理和一位高盛的副總裁。他們曾經(jīng)是最親密的工作伙伴，即使在事業(yè)上分手之后，也視對方為自己最好的朋友。但是幾乎每次見面交談，都難免心緒波動。后來回憶起他們2009年的一次見面時，其中一個人帶著不可思議的口氣說：“你要知道，我，徐小平，作為一個億萬富翁，也算是一個當(dāng)代名人，我在那里流著眼淚告訴他：我想念你。”

　　他們一起創(chuàng)造了一家市值超過40億美元的公司。盡管接觸過徐小平的人都知道，他是一個充滿熱情和滔滔不絕的人，但今天談話的主角是俞敏洪，“主要都是他在跟我講，他跟我講他會打敗學(xué)而思們，……他有些吃驚。后來我說，敏洪，你不要再跟我講這些了，這有些像談?wù)擌L魚如何打敗沙丁魚。我現(xiàn)在關(guān)心的是，未來三年怎么能不再崛起一個強(qiáng)大的對手?！?p>

　　徐小平稱學(xué)而思是“21世紀(jì)的新東方”，“如果沒有學(xué)而思，俞敏洪不知道什么叫成功。學(xué)而思沒有一次演講，學(xué)而思不在報紙上寫文章，學(xué)而思不做什么廣告?！薄懊看慰吹叫聳|方在報紙上登廣告，我就心痛?！痹诹硗庖粋€場合，徐小平這樣說。他將之引申為新東方在營銷方式上的落后。

　　一、創(chuàng)始人的憂慮

　　“其實(shí)新東方的故事我已經(jīng)不想說了。不是因?yàn)橛袟墜D心態(tài)，或者是氣得不想說。而是我自己實(shí)在太忙了。11月2日那天跟敏洪那樣聊，是我們?nèi)轿迥陙淼谝淮?。我以新東方的軍師或者顧問的角色心平氣和來講?！毙煨∑秸f。

　　見面的緣起是徐小平在哈佛時，發(fā)了一個手機(jī)短信給俞敏洪，轉(zhuǎn)達(dá)了一個論壇希望俞敏洪前去演講的邀請。俞敏洪回復(fù)短信說：“小平我能不能不講，我太忙了。我還要找你談?wù)勀亍！?/p>

　　“我一看，首先，忙到不給我面子，是真忙了；第二，要跟我談?wù)劊彩钦胬щy了?！庇谑牵皯{著直覺”，徐小平寫了一封郵件給俞敏洪，來闡述他自己對新東方的看法——關(guān)心新東方的人會知道，徐小平的郵件在新東方過去的歷史中頗為著名。

　　在這封郵件的開頭，徐小平寫道：“本來非常非常不想和你寫信談新東方的事，但我覺得如果再不寫的話，就不是體貼你，而是背叛你……雖然我們之間有深厚的友誼和感情，但如果再不和你進(jìn)行一次坦誠的溝通，我自己也會覺得沒有履行自己作為朋友的責(zé)任?！?/p>

　　頗為真誠的“客套話”之后，就是毫不客氣地“批判”。徐小平一口氣列出了他所認(rèn)為的新東方面臨的5個問題。

　　營銷方式的落后。徐小平說，剛剛上市的學(xué)而思是“一家有著互聯(lián)網(wǎng)心臟的教育公司”，“所有的營銷和口碑，都是通過互聯(lián)網(wǎng)建立，可以說全部免費(fèi)”，而與之相反，新東方則投放了大量的媒體廣告，發(fā)放了大量的傳單，并且在學(xué)校中進(jìn)行了耗資不菲的推廣活動。

　　一直以來在兼并和收購上不力?！靶聳|方上市以來，從來沒有進(jìn)行過一件像樣的收購”，“新東方上市，手上有那么多現(xiàn)金，本來應(yīng)該十幾倍PE收購大量公司，上市去賺90倍的市盈率，但我們卻一再錯失收購良機(jī)?！?/p>

　　缺乏對管理層的制約。目前在新東方，沒有一個有效的制度來約束管理層，也沒有能夠?qū)芾韺訐碛凶銐蛴绊懥Φ娜?。在這里，最難以約束和管理的對象正是新東方的創(chuàng)始人和CEO俞敏洪。

　　產(chǎn)品創(chuàng)新的喪失。徐小平說，他希望新東方能夠擁有持續(xù)不斷的創(chuàng)新產(chǎn)品，能夠給這家公司和股東帶來源源不斷的利潤，但是新東方的雅思面臨著來自環(huán)球雅思的挑戰(zhàn)，新東方的優(yōu)能項(xiàng)目有學(xué)而思這樣一個強(qiáng)大的對手?！拔液苤薄?，他說。俞敏洪在不久前曾說：“目前我們在一些市場核心業(yè)務(wù)上的份額被某些競爭對手歪曲了……在中小學(xué)課后培訓(xùn)市場、出國留學(xué)考試和英語培訓(xùn)市場，不管是在注冊學(xué)生數(shù)還是營收上，新東方都是當(dāng)之無愧的領(lǐng)導(dǎo)者”。他們兩人說的都是事實(shí)。

　　接下來是精神思想的創(chuàng)新。“新東方上市以來，你能給我再舉出一條激動人心的新口號與新思想嗎？”我這樣在郵件中問俞敏洪。

　　這封郵件徐小平寫了5個小時。他相信自己“最好的朋友”俞敏洪一定能夠理解他的這種語重心長。畢竟，他們是從大學(xué)時期就開始的朋友。而且，他們的友情還經(jīng)歷過那么多的考驗(yàn)。

　　即便如此，當(dāng)俞敏洪在第二天回復(fù)給他說讀完你的信 “如沐春風(fēng)”之后，徐小平還是頗為感慨了一番：“這就是俞敏洪！俞敏洪是一個怎樣的人？他絕對是一個打不死的人，是一個壓不垮的人。每次你以為他已經(jīng)走到了絕路上，幾乎不可能回頭，可是他卻每每會絕地逢生”。

　　徐小平不知道的是，俞敏洪還將這封郵件轉(zhuǎn)給了新東方的所有高層。在新東方的高管會上，他也當(dāng)眾朗讀了這封信。他的目的，想必是要喚醒所有高管的緊迫感。

　　二、新三駕馬車？

　　這家公司在創(chuàng)始人三駕馬車中的徐小平和王強(qiáng)離開之后，其實(shí)已經(jīng)發(fā)生了相當(dāng)大的變化。這也決定了俞敏洪和他的同事們可以為徐小平的信感到“如沐春風(fēng)”，為之一振，但是卻不能簡單地如徐小平的建議那般行事。

　　俞敏洪曾經(jīng)不止一個場合表達(dá)過，他希望能夠借助上市，讓新東方告別草莽時期的種種不規(guī)范，告別雖然快樂、痛快但卻必然難以持久的 “水泊梁山”時期。在外界看來，他的這種努力顯然是成功的。僅僅在新東方的組織架構(gòu)上，他就讓原先的學(xué)校校長直接對接包括他在內(nèi)的管理者，變成了目前看來還頗有大公司架構(gòu)的矩陣管理模式。

　　“新東方作為民辦教育機(jī)構(gòu)的拓荒者，我們在組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、管理模式的調(diào)整、公司的治理結(jié)構(gòu)上，一直都在做探索?！毙聳|方的常務(wù)副總裁陳向東(他在采訪進(jìn)行之后的11月9日被任命為執(zhí)行總裁)說。以世俗的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，陳向東是位典型的年輕有為的經(jīng)理人。

　　生于1971年的陳向東和俞敏洪一樣是位農(nóng)民的孩子，依靠教育和商業(yè)改變了自己的命運(yùn)。在1999年底進(jìn)入新東方時，他是一位教GRE的老師。介入公司商業(yè)與管理的開端是2001年作為總裁助理跟隨俞敏洪工作。

　　在飽受來自內(nèi)部的不信任目光之后，陳向東得到俞敏洪的“指點(diǎn)”：“陳向東，你要是真有膽量，真想有作為，你就出去做個學(xué)校吧。”俞敏洪向自己的這個助理分析，只有出去單獨(dú)做一個學(xué)校，才能證明你的能力和膽略，而且能夠做出更加讓人信服也更加明顯的成績。這樣你才能證明你自己。

　　董事會在2001年12月做出這個決定。同時還在教寒假班GRE課程的陳向東上完課，就在2002年的2月份，帶著總部給的30萬注冊資金，搭乘飛機(jī)到全國各地考察市場去了。他選擇了武漢，其實(shí)這也是他考察市場旅程的第一站。

　　陳向東給武漢新東方學(xué)校做的第一年預(yù)算是營收4000多萬。結(jié)果北京的財務(wù)總監(jiān)直接打了電話過來說，陳向東你沒做過預(yù)算啊，第一年就做4000多萬，太高了。于是把營收向下調(diào)到4000萬。結(jié)果盡管第一個預(yù)算年度就碰到了非典，武漢學(xué)校第一年(2003年)暑假的招生數(shù)量就成為僅次于北京的大校，當(dāng)年?duì)I收還是超過了4000萬，并且在第一個完整財年就創(chuàng)造了1500萬的利潤，“那年的利潤大概占到了新東方整體利潤的四分之一”，“到今年也沒有一個學(xué)校能在第一個完整年度就能夠做到1500萬的利潤，很多學(xué)校到第三年都做不到”。

　　這讓陳向東成為新東方年輕一代中的明星人物。隨后在2003年他和目前新東方另一位重要人物、同為常務(wù)副總裁的周成剛一起被以封疆大吏的身份調(diào)回總部，委以重任。

　　周成剛加入新東方的時間要略晚于陳向東。他在2000年放棄了BBC的工作，回到北京，加入新東方——“8月7號”，他清楚地記得那個日期。

　　在被新東方的元老們紛紛面試之后，他在北四環(huán)保福寺橋邊上的一個小旅館一住就是兩個月，“沒人給我分配任務(wù)”，糟糕的是，“更沒有人給我付工資”，直到有一天，一位新東方元老碰到他，隨口問：“老周你的工資是怎么發(fā)的？”不過接下來周成剛就被董事會決定派去上海開辦新東方歷史上第一個分校，結(jié)果也是驚人的成功。他回憶起當(dāng)年第一次開班報名的情況：“大概有幾百米長的隊(duì)，一直排到大街轉(zhuǎn)彎處”。

　　2003年“臨危受命”，周成剛被調(diào)回北京任新東方最重要的北京新東方學(xué)校校長和新東方董事、副總裁。

　　這個陌生的校長成功駕馭了初到新東方時的復(fù)雜局面。他做到了三件事情：第一，留住人才；第二，比較虛的是把文化傳承和繼續(xù)下去；第三，取得業(yè)績的持續(xù)增長。后來俞敏洪對周成剛說，老周你不知道，當(dāng)時我收到了很多投訴信，說老周過來這樣做不行。“他說他沒有把這些投訴郵件轉(zhuǎn)發(fā)給我，因?yàn)樗[隱感覺我在北京的改革是對的。這已經(jīng)是很大的支持了。”周成剛回憶說。

　　周成剛、陳向東再加上這個公司當(dāng)之無愧的領(lǐng)袖俞敏洪，在今天新東方的內(nèi)部被視為新的管理三角。周成剛在目前的矩陣管理模式中主管所有的項(xiàng)目，陳向東負(fù)責(zé)管理新東方的41所學(xué)校，俞敏洪則是除去培訓(xùn)教學(xué)之外的產(chǎn)業(yè)板塊的管理者和最終的協(xié)調(diào)者。他們再加上新東方的其他重要的副總裁如沙云龍等共同構(gòu)成的總裁管理辦公會，是新東方管理上最重要的決策機(jī)構(gòu)。

　　但是這個新的“三駕馬車”是否能夠像之前的“三駕馬車”俞敏洪、徐小平、王強(qiáng)那樣在新東方的特定階段起到無可替代的重要推動作用？三個重要人物之間的關(guān)系又有何不同？徐小平針對新東方缺乏對管理層尤其是俞敏洪的約束的指責(zé)，是針